LIDERAZGO Y LITERATURA

Eduardo A. Castro, INIFTA, División Química Teórica, Suc.4, C.C. 16, La Plata 1900, Buenos Aires, Argentina

e-mail: castro@quimica.unlp.edu.ar

INTRODUCCIÓN

Las nociones de liderazgo y literatura son muy amplias, por lo cual se hará necesario definirlas a los fines de contextualizarlas dentro de la temática desarrollada en este artículo. En modo alguno ellas pretenden ser las mejores ni resultarán de un estudio exhaustivo de las variadas posibilidades que existen al respecto. Como la pretensión del autor es señalar y discutir ciertos nexos existentes entre ellas, resulta obvia la necesidad de precisar dichos significados. Esta restricción derivada de un par de definiciones, en modo alguno habrán de restarle amplitud al tema objeto de este trabajo y sólo se pretende saber de qué se está hablando cuando se usen los términos mencionados.

Probablemente el proceso más potente y notable que hoy enfrenta la humanidad es una suerte de despertar a escala planetaria, el cual se ha ido preparando y germinando durante mucho tiempo. Los seres humanos nos encontramos en medio de un profundo avance como especie que parece orientarse hacia una forma de conciencia global, el cuál fue emergiendo paulatinamente a través de diversas culturas, religiones y modos de concebir nuestra existencia a lo largo de varias centurias. Este despertar de una nueva conciencia planetaria se puede percibir como un desplazamiento y una maduración de estructuras de vida egocéntricas e individualistas a formas más amplias e integrales de considerar, sentir y vivir la experiencia humana. En buena medida se pueden comprender muchos de los dramáticos hechos contemporáneos, ya sea a nivel individual como colectivo, como una crisis existencial derivada de una visión estrecha que ya no puede ajustarse al desarrollo de los acontecimientos y las necesidades humanas. La fragmentación de la vida en un sentido de ruptura y de resquebrajamiento, la alienación del hombre que le hace sentirse un extraño a sí mismo y las patologías diversas a nivel individual y colectivo, son algunas de las manifestaciones evidentes que a diario se proyectan en forma despiadada tanto a nivel individual como colectivo.

Las grandes tradiciones espirituales de la humanidad han predicado desde siempre que la clave de nuestra supervivencia armónica y el mantenimiento de una sustentabilidad floreciente depende de la evolución consciente tendiente a desarrollar estructuras vivenciales más amplias y en consonancia con nuestra verdadera naturaleza moral, racional y espiritual como especie humana. Este salto como especie hacia una conciencia global implica en encuentro directo y una co-creación original de las diferentes maneras de concebir nuestro mundo, los cuáles son el basamento mismo de las diferentes corrientes religiosas, filosóficas y sociales. A este respecto es evidente que la fuente primaria de la violencia crónica y la ruptura de las relaciones humanas están fundadas en el enfrentamiento de estructuras egocéntricas, derivadas de un sentido de posesión personal de los bienes, de una concepción puramente individualista de la vida y de una postura egoísta respecto del desarrollo humano [Gangadean, 2004].

Una clave para poner fin a tanta violencia y desajustes sociales derivados del enfrentamiento de culturas diversas y un avance concomitante hacia prácticas pacíficas, colaboraciones constructivas y un florecimiento general es nuestro involucramiento como seres humanos de modo tal que podamos vivir en una atmósfera de diálogo y entendimiento mutuo. Se puede pensar que este proceso de transición de la especie humana ha llegado a un punto crítico y que la opción más importante que tiene la humanidad es enfrentar los hechos y promover toda clase de esfuerzos para alimentar esta tendencia inevitable hacia el despertar de una conciencia global. Obsérvese que se asume que el proceso marcha en un determinado sentido y que nada ni nadie podrá detenerlo. Esto no implica fatalismo histórico alguno ni designio predeterminado, sino una simple consecuencia del devenir de los hechos. De acuerdo al modo como lo asuma la humanidad resultará de una manera u otra y en tal sentido, le queda al hombre la libertad de escoger el modo de marchar hacia el futuro.

Muchos líderes mundiales coinciden en afirmar que la forma en que nosotros desenvolvamos nuestra vida de un modo consciente en los próximos años será decisiva para que todo el proceso se oriente de un modo constructivo y benéfico o, por el contrario, de una manera caótica y extremadamente violenta. Este desafío demanda de un nuevo despertar y un quehacer consecuente sin precedentes centrado en la conciencia global, dónde las futuras organizaciones desempeñarán un papel relevante en la plasmación de nuestras mejores posibilidades y la búsqueda de modos apropiados que propendan y ayuden a lograr el florecimiento de una auto-transformación colectiva. En efecto, al considerar esas acciones pertinentes, no se puede pensar en hacerlo exclusivamente a nivel individual, sino que la manera más lógica es por medio y en medio de agrupamientos humanos adecuados a estas nuevas necesidades. Y aquí vuelve a cobrar relevancia el tema de las organizaciones actuales y el liderazgo apropiado, ya que es notorio el desfasaje existente entre nuestras actuales necesidades, nuestros modos de actuar, nuestras reales posibilidades y lo que resulta de nuestro accionar. Muchos líderes de todas partes del mundo con una aguda visión de futuro consideran que la forma en que nosotros desarrollemos una vida cultural plenamente consciente en los años venideros serán decisivas para poder encauzar apropiadamente nuestro desarrollo humano. Y como parte esencial de esa vida cultural vigorosa y plena se encuentran la formación, estructuración y manejo de las organizaciones y el especial papel que les toca desempeñar a los líderes contemporáneos.

LAS ORGANIZACIONES ACTUALES Y EL LIDERAZGO APROPIADO

Uno de los aspectos claves en este quehacer contemporáneo en pos de lograr una conciencia global es el tipo de organizaciones que se desempeñan en el campo de las actividades humanas [Morgan, 1986]. Las estructuras propias de las organizaciones se pueden considerar desde varios puntos de vista y asimismo existen distintas clases de ellas.

Las organizaciones constituyen fenómenos complejos y paradójicos, y ellas pueden comprenderse en muy distintas maneras. El empleo de diferentes metáforas aplicadas a la comprensión del carácter de las organizaciones hace posible avanzar significativamente en dicha labor, por caminos que no sería factible explorar si aquellas no fueran exploradas y aplicadas. Es cierto que hay cierta clase de metáforas que son muy familiares (digamos la mecanicista, por citar la más sencilla), pero otras pueden estar algo alejadas del pensar ordinario (citemos el caso de la imagen de la organización como un instrumento de dominación). La selección de un cierto número de metáforas (o modelos) sirve para abarcar un rango de ideas y perspectivas, pero en modo alguno agota las posibilidades de ellas. Por tal motivo es importante comprender que el modo de análisis basado en el uso de metáforas reside básicamente en un modo de pensar antes que en una aplicación mecánica de un determinado conjunto de estructuraciones analíticas.

Esta forma de encarar la comprensión de las organizaciones ayuda a aprender a tratar con lo complejo de ellas y no quedarse en la mera excusa de que al ser complejas, ambiguas y paradojales, ellas son de una casi inaccesibilidad a la comprensión y al manejo consecuente. Los buenos líderes y los dirigentes efectivos en todos los campos del quehacer humano saben por experiencia que las nuevas visiones acerca de una determinada situación emerge en la medida de que uno sabe leer tal situación desde ángulos variados y que en consecuencia una capacidad de lectura cognitiva amplia y variada puede crear un rango amplio y variado de posibilidades de acción. Este concepto de lectura debe entenderse como visión de la organización y también debe dársele el significado ordinario, tal como quedará claramente explicitado más adelante al considerar la importancia de la literatura en el quehacer organizacional y el eficaz desempeño del líder.

Una posible crítica a esta forma de concebir el desempeño del líder y la concepción de la organización es que es demasiado teórico, que la apelación a metáforas es un recurso rebuscado y que, después de todo son formas elegantes de perder el tiempo. Sin embargo, esta forma de pensar es claramente falaz, pues si bien las imágenes, los modelos y las metáforas organizacionales con estructuraciones conceptuales de carácter teórico, la práctica nunca está libre de la teoría, puesto que siempre el quehacer humano está guiado e inspirado por la imagen de lo que uno desea realizar. Después de todo, vale el dicho de Kurt Lewin de que “no hay nada más práctico que una buena teoría”

Más allá de las distintas variantes posibles, es innegable que los nuevos tiempos requieren nuevas formas de organización y bien podría decirse que, aunque en estado embrionario, esas nuevas estructuraciones ya existen. Sin embargo, el problema central en este asunto es la carencia de liderazgos apropiados. En efecto, es notable verificar que muchos problemas de la sociedad contemporánea surgen de una clase dirigente que està mal preparada para ejercer un liderazgo apropiado para enfrentar con el caos y la complejidad del mundo actual, dónde muchas cosas suceden en forma demasiada rápida [Houston, 2004]. Esto no es una mera cuestión de mala preparación para enfrentar las realidades de un cambio global, sino que se debe a una falta de recursos humanos intrínsecos, por lo cual los líderes viven en un campo de conciencia que se muestra limitado e incapaz de tratar eficazmente con las realidades del mundo tal como ellas se presentan. En todo el mundo se puede escuchar un clamor de asistencia en la transformación cierta de sus ciudadanos, sus organizaciones y sus instituciones. Lamentablemente, los líderes que tienen la responsabilidad de corporizar y encauzar esos cambios están impedidos por su formación personal, lo cual los hace incapaces de explotar los recursos asequibles y encontrar nuevas vías de desarrollo. La densidad y profundidad de la aldea global y las consecuencias desafiantes de los nuevos conocimientos y tecnologías asequibles nos impelen a ser conductores de nuestro mundo, el que hasta hace poco nos ha dirigido a nosotros. Resulta alarmante la carencia de artistas sociales (i.e. facilitadores expertos, líderes hábiles y emprendedores eficientes) para orientar y facilitar el acceso a nuevos valores y prácticas consecuentes. Las fórmulas usuales y las soluciones circunstanciales, propias de una época pasada no nos ayudarán en esta búsqueda necesaria de caminos idóneos en esta nueva era.

EL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO

El concepto de liderazgo ha cambiado mucho desde los lejanos días de la sociedad industrial. Los líderes ahora deben enfrentar el hecho de que vivimos una era de la información, en la cual el conocimiento necesario para que las organizaciones se desenvuelvan eficientemente está dispersado en todos los ámbitos de aquellas y la tarea a este respecto es saber detectarlo y poder usarlo adecuadamente. La vieja aproximación al liderazgo centralizado y directivo ya no es efectivo. En esas épocas era suficiente que unos pocos directivos y especialistas poseyeran los conocimientos básicos y los controles apropiados para implementar las tareas organizativas. Estas pocas personas consideraban los problemas, planeaban las acciones necesarias, daban las órdenes para ejecutarlas y era esperable que ellas se cumplieran. Pero las condiciones imperantes en el mundo, los avances tecnológicos registrados, las nuevas concepciones asociadas ala misma persona humana, han cambiado a tal punto que hoy es necesario para el líder actuar en forma mucho más integrada y abarcativa. Para alcanzar un apropiado grado de efectividad, el líder necesita imperiosamente comprender las nuevas condiciones de contorno, algunas de las cuales son sutiles y aprehender varios de los nuevos valores que definen la misma condición humana.

Este cambio de paradigma se enuncia en forma relativamente sencilla, pero para el líder es mucho más difícil internalizarlo y llevar a cabo las acciones adecuadas. La fantasía heroica, novelesca e impetuosa de aquel que está a la cabeza de una columna de ataque y que le grita a sus seguidores “Soldados, al ataque” ya no es válida. En su lugar, el líder necesita conocer las capacidades de las personas, ser sensible al estado general de los grupos, detectar el tipo de actitud de los miembros de la organización, impulsar a la acción por los medios más adecuados, explicar todo aquello que sea necesario para que se comprende el porqué de ciertos cursos de acción en vez de otros alternativos, estar abierto a la retroalimentación y tener el “timing” apropiado en situaciones críticas.

Son muchos los aspectos dignos de señalarse en esta nueva perspectiva de lo que constituye el liderazgo contemporáneo. A modo solamente ilustrativo y sin tener en modo alguno la pretensión de ser exhaustivo, podemos señalar algunas de las nuevas condiciones y características peculiares que alcanzan a definirlo [Zand, 1997].

El Conocimiento: En toda organización moderna el potencial de conocimiento está distribuido entre todos los miembros de aquella. Además esta distribución no es homogénea y cuantitativamente difiere mucho entre las personas consideradas a nivel individual como en los equipos de trabajo conformando diferentes grupos. Una de las tareas centrales del líder es conocer esta distribución, ya que no alcanza con dar una directiva y esperar que ella se cumpla. Naturalmente que las directivas son necesarias, pero al mismo tiempo se debe entender que su comportamiento y sus actitudes influirán marcadamente sobre los destinatarios de las indicaciones y la disposición que ellos tengan para cumplimentarlas a fin de lograr el objetivo señalado. El conocimiento es un bien que resulta fluido, elusivo e intangible. Comprender la manera en que la gente crea y aplica el conocimiento en una organización requiere una real revolución en la forma de considerar el liderazgo. El conocimiento se desplaza a una velocidad fantástica, pero puede bloquearse por acción de una barrera emocional. Puede iluminar a todas las operaciones de la organización, pero puede estar fácilmente guardado si la gente no quiere que el líder lo perciba.

La gente que compone una organización constantemente adquiere y genera un caudal de conocimientos valiosos vinculados a sus quehaceres específicos, fruto de la experiencia cotidiana. Pero esos bienes tan valiosos pueden permanecer ocultos y resultar inaccesibles a los líderes sin éstos no saben generar las condiciones adecuadas para que ellos se manifiesten y comuniquen de modo apropiado. En esta época contemporánea, los líderes necesitan activar ese enorme potencial de nuevos conocimientos y pensamientos creativos a todos los niveles y en todas las zonas de la organización.

El Debilitamiento de las Posiciones de Poder: En el pasado, el poder formal que detentaba un líder determinaba el grado de efectividad e influencia que este podía poseer en el quehacer organizativo y el éxito consecuente de los logros establecidos. Esto va siendo cada vez menos cierto. En efecto, aquellos líderes con posiciones de poder formal que no saben movilizar el potencial de la organización, en términos, por ejemplo, de nuevos conocimientos, desarrollo de capacidades, confianza de la gente, creación de una atmósfera grata y amigable de trabajo, pueden ver que el emprendimiento marcha fatalmente hacia el fracaso y en el mejor de los casos hacia un andar muy defectuoso y parcial. Los líderes no pueden dar por cierto que ellos solos o con sus grupos dirigentes, poseen todo el conocimiento y las capacidades ejecutivas para que se alcance el éxito del emprendimiento.

Los entornos cambian muy rápidamente, las nuevas posibilidades en todos los campos se abren de continuo y las necesidades de aquellos a quienes sirve la organización son fluctuantes y por ello se debe tener acceso a un gran número de recursos para adaptarse a las nuevas condiciones y requerimientos, gran parte de los cuáles están localizados dentro de la misma organización. Si el líder no esta ubicado de modo tal de poder tener acceso a esos bienes intrínsecos, entonces no tendrá posibilidades de hacer frente a lo que se requiere de esa particular organización.

Liderazgo Compartido y Liderazgo Personalizado: Entre las suposiciones tácitas implicadas en las formas antiguas de liderazgo se encuentra la del liderazgo personalizado, o sea la corporización en una sola persona de la labor de conducción. Era dable suponer que al enfrentarse con la tarea de orientar a la organización y promover la ejecución de los planes establecidos, el líder no tiene tiempo para ocuparse de consultar, discutir, consensuar y madurar colectivamente todos aquellos quehaceres propios de la dirección. Se suponía que los ejecutivos principales debían impulsar las acciones de un gran número de personas y no enfrascarse en el trabajo propio de los círculos reducidos. Sin embargo, estas presuposiciones y la misma experiencia organizacional se han ido modificando y actualmente está probado que son incorrectas cuando se las considera y aplica a ultranza. En efecto, las complejidades de nuestra realidad así como lo imbricado de las situaciones a enfrentar hacen necesario apelar al trabajo en equipo para poder resolverlas y determinar los cursos de acción más apropiados. Además, cuando llega a conformarse un verdadero equipo de trabajo gerencial, esta estructuración es mucho más efectiva y fructífera que la mera acción personalizada.

Aquí vale la pena destacar que una cosa es un grupo de personas y otra muy distinta un equipo de trabajo. El grupo se conforma a partir de una convocatoria para determinados fines y puede o no llegar a establecer un grado de coherencia y efectividad apropiados, en tanto que un equipo parte de la constitución grupal, pero a través de una adecuación a los fines establecidos, una responsabilidad compartida y un trabajo mancomunado llega a constituirse como un cuerpo armónico y organizado, en el cual se plasma un verdadero espíritu de cuerpo. Un equipo de liderazgo puede entenderse como un pequeño número de personas con capacidades y habilidades complementarias que se encuentran comprometidas con un propósito común, con procedimientos afines y con una filosofía de trabajo, de la cual todos ellos se sienten igualmente responsables.

Sin embargo, debe aclararse que si se toma esta opción como la única viable, pueden reiterarse errores propios de toda apostura extrema. Si se ha destacado que la única posibilidad válida de liderazgo es la personalizada, ello acarrea serias limitaciones en el desenvolvimiento de una organización, lo mismo puede ocurrir cuando se piensa que lo único viable y eficaz en la labor directiva es la que pueda concretarse a través de grupos de conducción. En efecto, lo deseable es alcanzar un equilibrio entre ambas estructuraciones y llegado el caso poder llevar a cabo la labor de liderazgo a partir de un accionar uni-personalizado tanto como el derivado de un quehacer de equipo. Hay situaciones dónde se requiere una acción rápida en lo referente a la toma de decisiones y/o asumir una seria responsabilidad en relación a ciertos cursos de acción, las cuáles podrían verse marcadamente impedidas si se apelara a la acción de equipo como único recurso válido [Katzenbach, 1998].

Moverse entre los opuestos: A medida que aumenta la turbulencia en los acontecimientos humanos, más complejo resulta el mundo y se incrementan las paradojas organizacionales. Las contradicciones, las inconsistencias, los dilemas, los pares de opuestos y las polaridades abundan en esta época. Las organizaciones exitosas no sólo saben enfrentar a las paradojas sino que también sacan provecho de ellas [Handy, 1994]. Se ha dicho que la prueba capital para verificar si una inteligencia es cierta es la habilidad para sostener dos ideas opuestas en nuestra mente y al mismo tiempo mantener la capacidad para funcionar. Por otra parte, resulta del todo obvio que la vida está cimentada en la coexistencia de opuestos: macho y hembra, vida y muerte, bien y mal, joven y viejo, pasado y futuro, conciencia y voluntad, pequeño y grande, onda y materia, luminoso y oscuro, etc. Una de las más sorprendentes en el campo de la Física es la noción de vacío y de compacto. En efecto, la misma constitución de la materia está fundamentada en la estructura de los átomos, lo cuales están compuestos por un núcleo central y electrones separados por distancia enormes, que le dan un carácter de vacío a la estructura molecular. Uno debe vivir con lo paradojal, aceptarlo, tratar con ello, darle un sentido y usarlo para encontrar modos operativos apropiados y útiles. Es cierto que convivir con las paradojas no es confortable ni fácil, pero ello se debe a una ignorancia básica acerca de todo aquello que parece conocido, cierto e irrefutable y que sin embargo desconocemos esencialmente y/o nos esforzamos por ignorar por completo.

Probablemente el caso más dramático que ilustra lo antedicho sea la misma muerte. En efecto, los seres humanos vivimos de espalda a la muerte, pretendiendo que no existe o que, en el mejor de los casos, advendrá algún lejano día que deseamos que llegue nunca. Resulta a todas luces claro que esta actitud conlleva un grado inaudito de infantilismo humano y es harto ridícula, pero ello no evita que la mayor parte de los seres conscientes nos mantengamos en tal postura. Pero lo cierto es que cuando se pueden ver objetivamente las paradojas que existen, el mundo se aprecia de un modo totalmente distinto, menos amenazante, desprovisto de muchos fantasmas que nos atosigan a diario y que emerge una visión más amplia, madura y adaptada a los mismos sucesos, que pierden así una gran proporción de misterio y carácter enigmático. Esto es particularmente importante pues nos ayuda a movernos mejor dentro del campo de los sucesos y tener un mayor grado de control del acontecer diario. Y esto es precisamente lo que hacen las compañías exitosas. Por cierto que este concepto de éxito es relativo y al mismo tiempo posee un grado manifiesto de fragilidad. Pero la vida misma es frágil y no puede pretenderse un carácter absoluto, una seguridad a ultranza y certezas completas en un mundo que no lo es.

Las consecuencias de lo anterior para la vida de las organizaciones y el papel que desempeñan los líderes son muy relevantes. En efecto, ahora es necesario vèrselas con los cambios abruptos, rápidos e inesperados que nos rodean por doquier y dar respuestas consecuentes a las complejidades que nos rodean. Si se puede precisar una razón central del porqué del fracaso de ciertas organizaciones, ella se puede focalizar en mantener una actitud y las políticas directivas consecuentes afines a ignorar estas paradojas, pretender eliminarlas, fijarse en rutinas establecidas por el uso que pudieron haber sido exitosas o adecuadas en el pasado, pero que ahora se revelan como totalmente inadecuadas.

Al mismo tiempo y en marcado contraste con lo anterior, han emergido una cantidad de organizaciones adaptadas a los tiempos que corren, que bien pueden denominarse “compañías dialécticas” que no enfrentan pasivamente las paradojas existentes, sino que aceptan y se manejan con los opuestos como un medio de encontrar las mejores maneras de cumplir con sus respectivas misiones y responder al desafío de un desarrollo permanente [Takeuchi & Nonaka, 2004]. Ellas abrazan activamente los opuestos y cultivan positivamente las contradicciones, usando intensamente a las paradojas como una invitación para encontrar el camino óptimo en el proceso de desarrollo y funcionamiento regular.

En Pos de la Excelencia: Entre los requisitos básicos que debe satisfacer una organización para poder sobrevivir y actuar armónicamente se encuentra la excelencia. No se trata simplemente de hacer las cosas, ni siquiera hacerlas bien. La demanda de los tiempos actuales es hacerlo excelentemente. Esta condición parecería ser un tanto extrema y su imposición, una suerte de condicionamiento muy fuerte y en muchos casos inalcanzable. Sin embargo, las necesidades de la hora actual lo requieren y además es posible concretar las tareas en esos términos. La Programación Neurolingüística (PNL) se ha encargado de mostrar qué es la excelencia, su importancia y la manera de acceder a tal grado de consumación vivencial y organizativa [O´Connor & Seymour, 1993]. En este contexto será suficiente que destaquemos que la excelencia es el resultado gradual de querer siempre hacer mejor las cosas y que la PNL es el arte y la ciencia de la excelencia, y constituye un modelo de cómo las personas estructuran sus experiencias individuales de vida. Por otra parte, la PNL posee un carácter eminentemente práctico y en tal sentido es un conjunto de actitudes, habilidades y técnicas para pensar y actuar en forma efectiva en los distintos ámbitos del quehacer humano. El propósito de la PNL es ser útil, incrementar las opciones de desarrollo humano y mejorar la calidad de vida, a la vez que propender al logro de una capacidad de relacionamiento humano más amplio y fructífero.

En la faz organizativa son muchos los aspectos que se pueden destacar, y aquí nos centraremos en una breve reseña a las siete componentes básicas de los equipos efectivos que son necesarias para ir alcanzando gradualmente un grado de mejora apreciable [Huszczo, 1996]:

a) Un claro sentido de dirección

b) Miembros talentosos

c) Responsabilidades bien definidas y desafiantes

d) Procedimientos operativos razonables y eficientes

e) Relaciones interpersonales constructivas

f) Sistemas de retroalimentación activos

g) Relacionamiento externo constructivo, tanto dentro como fuera de la organización.

En relación a nuestro tema particular, el papel de liderazgo en la tarea de impulsar equipos de trabajo que satisfagan estas condiciones no es cosa fácil ni directa. Se puede establecer una analogía entre el desarrollo de equipos efectivos de excelencia y mantener un jardín. Si uno quiere tener un jardín lleno de flores y con un aspecto bonito, no se trata solamente de comprar semillas valiosas y arrojarlas al terreno, quedándose a la espera de que ellas germinen y florezcan. En efecto, para lograr los resultados esperables, se debe escoger una porción de terreno una adecuada porción de luz solar durante parte del día. Se debe preparar el terreno con los cuidados específicos que correspondan, tal como roturar la tierra, agregarle abonos, etc. La semillas deben ser arrojadas de manera tal que cumplimenten una distribución ajustada a la clase de plantas que se desean cultivar. Además es imprescindible que se riegue el sembradío y se vayan quitando las malezas inconvenientes. Finalmente, es necesario cuidar que insectos y demás especies perversas para las flores no se reproduzcan en el sitio y destruyan los productos de la siembra. Estas tareas, llevadas al campo organizativo, deben ser monitoreadas globalmente por el líder, ya que si bien puede asignarlas a personas y/o grupos apropiados, requieren de una conducción general para no perder la perspectiva totalizadora.

Si la organización se propone seriamente desenvolver equipos productivos, tales como comités, grupos de trabajos específicos, departamentos o estructuras auto-gestionadas que produzcan un producto de alta calidad y/o servicios acordes a los requerimientos del mercado, los componentes de la organización deberán seguir el ejemplo de los jardineros idóneos, guiados por un líder capaz y motivados por objetivos adecuadamente establecidos.

La Motivación: La palabra motivación se deriva del latín movere, que significa moverse, ponerse en marcha, estar impulsado a la acción. Esta componente es esencial en el ejercicio de un liderazgo moderno, ya que hace falta que la gente se encuentre entusiasmada y optimista para emprender sus tareas dentro de la organización. Cuando uno se encuentra motivado, hay pocas cosas que no se puedan hacer en el contexto de las posibilidades organizativas reales y razonablemente consideradas [Sapienza, 1995]. Estar motivado significa que uno ama su trabajo o tarea dentro de la organización. Por cierto que algunas veces este sentimiento no es tan fuerte como en otras oportunidades, pero en un ambiente motivador todos los componentes de la organización sienten una participación que resulta placentera y al mismo tiempo altamente significativa. Las cuestiones centrales para el líder es ¿Cómo generar tal ambiente? ¿Cómo mantenerlo? ¿Cómo conseguir que aún dentro de circunstancias difíciles y problemáticas, no decaiga la motivación general? Son varias las maneras que pueden conducir a resolver positivamente estos interrogantes y entre ellas podemos citar las condiciones de trabajo apropiadas, el colocar a gente competente en los lugares adecuados, ofrecer explicaciones suficientes para que la gente sepa que su trabajo es valioso y tiene todo un sentido dentro del planeamiento global, los colaboradores deben ser tratados dignamente y su recompensa debe estar en relación al trabajo desarrollado y finalmente se debe propender a que las capacidades individuales se expandan permanentemente para que los componentes del equipo comprueben que ellos pueden ir un poco más allá de sus límites personales.

La teoría motivacional de McClelland [McClelland, 1984] destaca que hay tres formas básicas de motivación laboral y ellas son el poder, el logro y la pertenencia y que si bien para cada persona estas estructuras primarias se presentan al mismo tiempo en un grado variable de composición, una de ellas suele preponderar en nuestras actitudes. Esto es importante analizarlo en cada caso pues ayuda a comprender mejor aquello que nos impulsa a mejorar nuestro desempeño.

¿QUÉ SE ESPERA DE UN LÍDER?

La enunciación de algunas de las características más salientes de las organizaciones modernas y el papel concomitante del líder mencionadas en la sección anterior parecerían se harto demandantes y exigentes para el líder y los equipos de conducción. Cabe preguntarse si no serán algo desmesuradas tales expectativas y que una persona o un reducido grupo de personas definitivamente no pueden satisfacer tales necesidades. Asimismo cabe la duda si estas peculiaridades de las organizaciones se corresponden con la realidad o no son más que meros enunciados y expresiones de buenos deseos que en el terreno práctico son de una casi imposible realización. Después de todo, existen organizaciones que logran sobrevivir y en buena medida pueden ajustarse al medio y sus exigencias, sin que lleguen a cumplimentar un buen número de las características descriptas y otras no mencionadas.

Todas estas reservas están justificadas y es dable observar que “hay de todo en la viña del Señor”, lo cual parecería contradecir gran parte de todo lo antedicho. Sin embargo no hay contradicción alguna, pues las exigencias del momento son enormes y cuanto más deja una organización de embeberse de una filosofía conceptual ajustada a estos tiempos y adoptar procedimientos operativos acordes con ella, más dificultades y problemas tiene que enfrentar para alcanzar un desempeño razonable y arribar a las metas fijadas.

Y entonces, ¿qué hay del líder que enfrenta estas demandas extremas? En primer término vale la pena destacar que el líder no es un ser omnisciente que todo lo sabe y que posee la más maravillosa de las inteligencias, sino que conoce la forma de tener acceso al conocimiento que otros poseen y que además, sabe trabajar con la gente para que esos saberes se conviertan en acción efectiva. Además, el líder es confiable, y sabe ganarse la lealtad y el compromiso de la gente. Y esa confianza se obtiene brindando información relevante, ejerciendo una influencia amigable, y usando de manera competente el conocimiento afín el propósito perseguido en la organización. Y finalmente, el líder usa sabiamente del poder que tiene, no abusando de dicha prerrogativa, sabiendo cuando ejercerlo directamente y cuando delegarlo, convirtiéndose así en alguien que guía efectivamente antes que una persona que da órdenes. Además, se debe destacar que las organizaciones requieren de líderes en todos los niveles, desde los más abarcativos y globales hasta las instancias más reducidas de aquellas.

Obsérvese que estas condiciones pueden ser satisfechas en tanto sean tenidas en cuentas y valoradas en su justo término. Ellas no implican que sean asequibles a unos pocos, sino que pueden ir desenvolviéndose, adaptándose y perfeccionándose en la medida que se va desarrollando la función de liderazgo. En última instancia el desarrollo de las capacidades propias del liderazgo es un proceso de auto-crecimiento [Kouzes and Posner, 1987]. Por tales motivos, el líder debe preguntarse periódicamente

- ¿En que campos necesito crecer para propiciar un uso más pleno de mis capacidades potenciales?

- ¿Qué pudo hacer para desenvolver esas capacidades?

- ¿Cuáles son las cualidades, las habilidades y los talentos que están aletargados en mi persona y que bien podrían expresarse con plenitud?

- ¿De qué manera el desarrollo de estas capacidades me pueden ayudar a aportar algo positivo al mundo organizativo y ofrecerme el coraje y la visión amplia para optimizar mi desempeño como líder?

Es realmente una necesidad crítica que el líder se brinde opciones de explorar un espacio de libertad y de silencio en el cual puedan aflorar las capacidades potenciales y hacerse manifiestas las nuevas vías de exploración organizativa, más allá del quehacer rutinario y de las obligaciones diarias. Y esto no debe entenderse en un sentido restringido y egoísta llevado por el deseo de satisfacer al propio ego, sino como una posibilidad de apertura a nuevas dimensiones del quehacer organizativo. Esto puede concretarse de varios modos, pero una condición necesaria que debe satisfacerse es el alejamiento físico de los lugares habituales de residencia.

EL VALOR DE LA CULTURA EN GENERAL Y DE LA LITERATURA EN PARTICULAR EN EL QUEHACER ORGANIZACIONAL Y EN LAS TAREAS DE LIDERAZGO

En esta época de cambios, de necesidades impensadas y apremiantes, de acontecimientos extremos y de hechos sorprendentes, la falta de cultura en los dirigentes constituye toda una amenaza para la salud organizacional. Aquí le damos al término cultura el significado ordinario o sea un cúmulo de conocimientos generales de toda clase, una sensibilidad afinada para apreciar las manifestaciones estéticas de distintas clases y una adecuada capacidad comunicacional, basada en lecturas variadas. El porqué de la afirmación inicial no significa que los problemas dirigenciales se puedan encarar por el uso directo de los bienes culturales. Sin embargo, el acerbo cultural que pueda poseer un dirigente lo facultará para que pueda apreciar apropiadamente el panorama organizacional, saber interpretar los distintos fenómenos que se suceden a diario, alcanzar una adecuada perspectiva global y desarrollar una capacidad imaginativa para resolver con solvencia los asuntos propios del quehacer gerencial.

Por otra parte, el manejo de las relaciones interpersonales propias del desempeño del líder, ya sea a nivel de los colaboradores como en los contactos interinstitucionales, demanda del líder un quehacer pulcro y cuidadoso en el trato con personas de diferentes formaciones y antecedentes diversos en situaciones diferenciadas, todo lo cual no es factible de hacerlo bien si no se tiene una base cultural sólida. Por cierto que esta condición es necesaria pero no suficiente. En efecto, la persona dotada del mejor bagaje cultural poco podrá hacer de provecho en los quehaceres propios del liderazgo si no es emocionalmente estable, intelectualmente madura y se encuentra sólidamente compenetrada de la misión que le toca desempeñar.

Un aspecto especialmente importante de la cultura es considerarla como un proceso de construcción de la realidad, el cual le permite a la gente apreciar y comprender sucesos específicos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de maneras diferenciadas. Al mismo tiempo, estas estructuras comprensivas brindan una base para que el comportamiento humano sea el apropiado y cobre significación en el contexto de una determinada cultura [Durkheim, 1934]. En tal sentido, podemos afirmar que la naturaleza de la cultura se encuentra en sus normas sociales y costumbres consecuentes y que cuando uno se ajusta a ellas, el comportamiento humano será consentido y al mismo tiempo podrá contribuir a la construcción de la realidad social. Esta concepción no sólo es valiosa desde un punto de vista conceptual y descriptivo, sino que adquiere especial relevancia cuando se la considera como un proceso dinámico, como un fenómeno vivo a través del cual la gente puede crear y recrear el mundo dónde vive. En este sentido se nota claramente otro punto de ensamblaje entre el concepto de las organizaciones humanas y la función de liderazgo con el concepto de cultura. Por el contrario, cuando se considera desde una perspectiva estática y fatalmente establecida estas concepciones de cultura, organización y liderazgo, entonces no cabe más que aceptar el fatalismo de considerar a las cosas tal como son y como seguirán siendo en el futuro, sin posibilidad alguna de cambio [Weber, 1947; Parsons, 1973; Harris, 1979].

Al visualizar las relaciones cotidianas entre las personas que componen una organización desde la perspectiva cultural destacada como un proceso de construcción de la realidad, también surgen nuevas maneras de percibir el funcionamiento del grupo y el papel del liderazgo. Y así, se encuentra que la formación de un grupo y el proceso de llegar a desempeñar funciones de liderazgo en última instancia se fundamentan en la capacidad de crear una concepción compartida de realidad. Por tal motivo, los grupos cohesionados son aquellos que van creciendo y desenvolviéndose al torno a una serie de conceptualizaciones y valores compartidos, inspirados, propulsados y sostenidos por un líder carismático y creativo. Por el contrario, las organizaciones fragmentadas, dislocadas e ineficientes tienden a estar caracterizadas por una multiplicidad de realidades centrales.

Tomemos los ejemplos de ciertos dichos específicos de algunas organizaciones bien conocidas:

“Sell it to the sales staff” (Hewlett Packard).

“Those who implement the plans must make the plans” (Texas Instruments).

“Forty-eight-hour parts service anywhere in the world or Cat pays” (Caterpillar).

“Ten years´ trouble-free operation” (Maytag).

“IBM means service” (IBM).

“Progress is our most important product” (General Electric).

“No surprises” (Holiday Inns).

“Never kill a new product idea” (3M).

Todas estas expresiones comunican valores centrales en torno a los cuales las distintas organizaciones están construidas y funcionan y simbolizan aspectos importantes de la filosofía corporativa. Sin embargo, debe destacarse que la cultura organizacional siempre tiene raíces más profundas que las aquí expresadas. Los slogans, el lenguaje evocativo y las estructuras de comportamiento grupal que decoran la superficie de la vida de la organización brindan ciertas pistas acerca de la existencia de los sistemas de significados mucho más hondos y algo evasivos. El gran desafío para aprehender a las organizaciones como culturas es comprender como estos sistemas, en sus aspectos más materiales y exteriores así como en la faz de valores y significados subyacentes son creados y mantenidos.

En este contexto genérico, la literatura cobra especial relevancia y seguramente es el aspecto cultural de mayor valor e importancia. En efecto, el sinnúmero de amplias y variadas expresiones literarias constituye una fuente inagotable de riquezas vivenciales que bien pueden ser aprovechadas, directa o indirectamente, en el desempeño de la función de liderazgo. Ya se ha puntualizado que los eventos que se desarrollan en los tiempos que corren la mayor parte de las veces tienen el carácter de nuevos e inesperados. Y el líder debe saber entenderlos, interpretarlos y moverse en medio de ellos sin hesitación alguna si se quiere que el quehacer organizativo no se vea seriamente dañado. ¿De dónde extraer enseñanzas válidas, ejemplos ilustrativos, posibilidades impensadas en medio del quehacer ordinario? En este sentido la literatura ofrece un sinnúmero de ejemplos valiosísimos.

Cuánta sabiduría encierra El Castillo de F. Kafka y con qué elocuencia describe los innumerables vericuetos administrativos de las organizaciones manifiestamente burocráticas! De que forma tan clara y expresiva se describe en Tiempos Modernos de Charlie Chaplin todo el amenazante advenimiento de las organizaciones estructuradas desde una perspectiva fríamente mecanicista! Cuán actual resulta El Príncipe de N. Macchievelo cuando se extraen diversos conceptos esenciales de esta obra y se constata su aplicación en la conducción política actual! Qué expresividad alcanza a plasmar H. James cuando presenta en su obra Daisy Miller uno de sus temas favoritos: la inocencia y las formas de comportamiento vagas y débiles del norteamericano medio en conflicto con la organización social compleja de las sofisticadas sociedades europeas de finales del siglo XIX!

Por supuesto que se puede opinar que una cosa es el hecho literario y otro muy distinto la misma experiencia humana, cosa que es muy cierta. Pero al mismo tiempo sería algo ridículo pensar que una “receta” literaria brinde soluciones efectivas para enfrentar la problemática propia del liderazgo. Si bien resulta algo obvio, los asuntos del mundo del aquí y ahora deben ser enfrentados y resueltos en el aquí y ahora con aquello que uno posee y ayudado de las capacidades que haya podido desenvolver, fruto del estudio, la reflexión, la experiencia, la imaginación, el asesoramiento, los propios fracasos, el trabajo en equipo y la inspiración propia del momento. Es precisamente en todo lo atinente a las capacidades personales que la literatura cobra especial relieve, ya que la variada gama de situaciones y personajes y tramas argumentales constituyen un tesoro inapreciado de referencias válidas.

De especial valor resulta el tema de los valores, aspecto de vital relevancia en el quehacer propio del liderazgo. Los conceptos de bien y mal, de cierto o falso, de justo o injusto, de adecuado o inadecuado son aspectos que están implícitos en la tarea directiva y que deben sumarse a los demás aspectos que conforman el panorama organizacional. La labor de liderazgo se lleva a cabo por seres humanos que regulan las labores de seres humanos y que tienen consecuencias sobre otros seres humanos, por lo cual sería irreal suponer que el aspecto de los valores no tiene cabida en el ámbito de las organizaciones. Si bien uno puede suponer que ello puede ignorarse y/o que posee una importancia marginal, tarde o temprano el aspecto valorativo se hará sentir y sería necio ignorarlo. Un ejemplo claro de este asunto lo suministra el desarrollo sustentable que actualmente se ha impuesto y que requiere que aquello que se haga en el ámbito de la producción no produzca efecto nocivo para el sostenimiento de la vida en nuestro planeta. Se puede decir que esto ha resultado en forma algo tardía. También se puede opinar que no es totalmente tenido en cuenta al momento de encarar muchos proyectos agrarios, industriales, etc. Aquí no importan estas cuestiones, no porque no poseen una especial relevancia sino que lo que se quiere señalar es el tema insoslayable de los valores.

Las distintas fuentes literarias ofrecen una amplia gama de tratamientos, monografías y relatos que ilustran situaciones variadas, extremas y hasta ridículas de los aspectos humanos, morales, religiosos, etc. que hacen a la cuestión de los valores. Si el líder cuenta en su haber de formación personal (sea por la vía profesional o por mero diletantismo intelectual) con una base de acercamiento a estos materiales, entonces dispondrá de un bagaje cultural que le será de utilidad en el momento de enfrentar situaciones de la vida organizacional.

Otro aspecto particularmente interesante para ilustrar la vinculación de la literatura con la función del liderazgo en la organizaciones es lo relacionado con las distintas clases de inteligencias. En efecto, en una publicación que tuvo bastante resonancia en el ámbito literario general, Daniel Goleman (Goleman, 1995) destacó la existencia de una clase especial de inteligencia: la inteligencia emocional. Esta capacidad sería de un carácter más amplio y abarcativo que la inteligencia ordinaria, tal como se la entiende corrientemente y que se mide por el clásico coeficiente de inteligencia. Entre los campos especialmente importantes dónde esta concepción encuentra aplicación se puede citar a la vida organizacional, cosa referida por Goleman en su obra antes citada. Esta nueva perspectiva para considerar las capacidades de los líderes abrió todo un campo nuevo de posibilidades en el terreno de las cualidades requeribles en las tareas de conducción. Y así se registraron algunas publicaciones valiosas referidas al tratamiento del propio trabajo con la inteligencia emocional (Goleman, 1998) y su aplicación específica en el terreno del liderazgo y las organizaciones (Cooper y Sawaf, 1996). Y más recientemente se ha destacado otra clase de inteligencia, la inteligencia espiritual, que constituye una extensión de la inteligencia emocional y que, además de las capacidades cognitivas, el desarrollo emocional y las habilidades motoras propias del ser humano, toma en consideración la dimensión espiritual, la cual reconoce sus raíces en una toma de conciencia más global y reconoce un grado de compromiso más amplio con la sociedad, con uno mismo y con la dimensión trascendente de la vida (Scott, 2004).

Más allá de la adhesión y/o creencia que se tengan respecto de estas clases de inteligencias, es innegable que estos aportes literarios son valiosos para lograr perspectivas alternativas, más integrales y comprometidas que, sin quitar nada a lo que pueda considerarse habitual y reconocido en el campo del liderazgo, resultan de interés ya que no sólo constituyen aportes conceptuales valiosos sino que además brindan algunas herramientas operativas directas y efectivas, de aplicación sencilla. En efecto, Cooper & Sawaf (op. cit.) ofrecen un Mapa de Inteligencia Emocional que intenta lograr una apreciación cuantitativa de esta clase de inteligencia y en base a sus resultados, apropiadamente interpretados, ofrecen un diagnóstico cierto acerca de esta clase de capacidad.

En la primera parte de este artículo se destacó el valor de la lectura situacional al trabajar en el contexto de las organizaciones y el ejercicio del liderazgo y se adelantó que este concepto de lectura también debe considerarse en un sentido directo del significado del término. Lo discutido en esta última parte permite apreciar el porqué de aquella afirmación.

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Agradecimientos: El autor desea expresar su agradecimiento a Jerry Hoeg y Kevin Larsen

por la lectura crítica de este artículo y las valiosas sugerencias realizadas,

las cuáles han sido muy valiosas para mejorar la presentación final.